В каких регионах ситуация тяжелее, и почему в России победят сетевые форматы общепита — в интервью РБК Новосибирск, в рамках бизнес-экспедиции Т-Банка «Локальный код».
— Какие черты у новосибирской экономики, что отличает развитие региона от общероссийских трендов?
— В Новосибирской области есть явные драйверы экономики, основные отрасли: промышленность, торговля, стройка. Но, к сожалению, все эти отрасли в текущей ситуации испытывают трудности.
Если проводить срез по тем регионам, где мы представлены, то в Новокузнецке Кемеровской области ситуация самая худшая. Там с конца прошлого года все совсем плохо: причина — проблемы с продажей угля, падает и региональный валовый продукт, и реальные доходы населения. В Новосибирске ситуация тоже непростая. Лучше себя чувствуют на Урале и в Европейской части: Екатеринбург, Челябинск, Чебоксары. В последних двух городах отмечаем рост количества чеков и выручки. Также видим рост в Чите.
— С чем это связываете?
— Реальные доходы населения там выше. Если говорить, например, про Екатеринбург и Челябинск — это индустриальные центры, где есть оборонные предприятия, которые получают заказы. Соответственно, у людей денег больше.
— В чем, на ваш взгляд, локальный код новосибирского предпринимателя?
— Если честно, я не вижу никаких особенностей или отличий между предпринимателями Новосибирска и остальных 17 городов, где мы присутствуем. Все предприниматели в целом очень активные и склонные к риску люди.
Например, если говорить по опыту заключения договоров коммерческих концессий. Бывает так, что партнеры излишне рискованны и непослушны, так как договор предполагает соблюдение четких стандартов, но они увлекаются и идут в некую «сумеречную зону», где находят проблемы. Мы не против новаций, но хотим, чтобы наша система работала по принципу единых стандартов.
— «РыбаРис» — это очень сегментированный и понятный продукт. Вы намеренно уходите от концепции «универсального ресторана»? Почему, на Ваш взгляд, узкая специализация в Новосибирске работает лучше?
— Концепции «РыбаРис» исполнилось уже больше 15 лет. Все начиналось с суши-баров, потом мы стали рестораном. По-хорошему, каждые 5-7 лет ресторанная концепция должна проходить некий апгрейд: ремоделинг, ребрендинг, но важно правильно его провести.
Поэтому когда мы увидели, что показатели падают, мы провели глубокое исследование нашей лояльной аудитории и потенциальных гостей. Вывод — к нам идут, когда хотят поесть вкусные роллы в спокойном месте. Также респонденты отметили большой ассортимент. По факту получается: «хочу роллов — иду в «РыбаРис». Так и с другими специализациями, например, хочу в том ям — иду в «Том ям». Хочу ребер — иду «Фрэнк бай Баста» и так далее.
Заведения широкого ассортимента, где представлены разные кухни, только размывают свои сильные стороны. И в итоге они не успешны. Их практически не осталось.
— Общепит все глубже уходит в онлайн: агрегаторы, доставка. Как в этих условиях должен конкурировать крупный системный игрок? И можно ли что-то противопоставить гигантам в цифровой среде или это игра, где победитель известен заранее?
— Есть агрегаторы типа «Яндекс.Еда», это конечно очень крупный агрегатор. Практически все ресторанные концепции работают с ними. Но проблема в том, что нужно считать эффективность доставки. Комиссия агрегатора составляет 35% от стоимости заказа. А если ты хочешь не просто продавать через «Яндекс», а еще и подняться в рейтинге, чтобы быть в первой пятерке, то надо заплатить агрегатору еще где-то 7-8%. При таком раскладе, как говорится, ты работаешь в ноль или даже в минус.
Чтобы все-таки зарабатывать, уже все рестораторы начали поднимать цены в агрегаторах. Например, у нас сейчас в кафе цена на 25% ниже.
Сегодня очень много ресторанов развивают собственную доставку, чтобы уйти от комиссии агрегаторов. Гости сейчас как никогда считают деньги, и они четко видят, что при заказе напрямую на сайте ресторана разница в цене того же самого блюда может достигать 25%.
Из-за возможных изменений в законодательстве разница в цене может стать еще больше.
— За счет чего это может произойти?
— Бизнес-модель крупных агрегаторов строилась на том, что у них курьеры, доставщики — это самозанятые, которые платят всего 6% налога с дохода, и, а не 43% как по трудовых договорам.
С 1 октября в качестве самозанятого в одной организации курьер сможет работать не более 60 часов в месяц. С учетом этого обстоятельства привлекать самозанятых станет сложнее, как следствие, вырастет затратная часть, и агрегаторам придется повышать комиссию или снижать свою прибыль.
— Дефицит кадров — это общероссийская проблема. Есть у вас какие-то собственные подходы к удержанию сотрудников?
— В нашей отрасли нормативная текучесть 80%. Это значит из 10 сотрудников за год может уволиться восемь человек. Для сравнения, у нас за первые полгода 2026 года текучесть составила всего 22%
— За счет чего вы достигаете таких результатов?
— Сегодня мы следуем формату сервиса 3.0. Сейчас поясню: 1.0 — набери и иди; 2.0 — когда все для гостя, но для сотрудника ничего; 3.0 — когда ты непосредственно строишь коммуникацию, заботишься о своем сотруднике, создаешь ему комфортные условия для работы, занимаешься его развитием.
У нас есть платформа «iSpring». Мы обучаем каждого сотрудника с нуля, за ним закрепляется наставник. Ведем его бесшовно по всему пути адаптации, помогаем. Сотрудник видит заботу со стороны компании и становится более лояльным к ней, хочет помочь в ответ. Он искренне улыбается и охотнее общается с гостями, подробнее рассказывает о продукте и от всей души старается помочь в выборе блюд, что конечно же положительно влияет на количество повторных покупок.
В то же время важно обеспечить контроль за соблюдением сотрудниками стандартов обслуживания. Мы сейчас находимся на этапе внедрения в кафе «Вилка Ложка» системы аудиоаналитики, которая включает специальные микрофоны и программное обеспечение для анализа речи. В кафе, где проводится тестирование системы, мы видим существенное улучшение качественных показателей и как следствие рост выручки.
— Как в целом оцениваете ситуацию в экономике применительно к вашему сегменту? Многие говорят о падении спроса и сокращении потребительских расходов. Как ресторанный бизнес выживает в условиях, когда себестоимость растет, а увеличивать чек сложно — где точки баланса и резервы эффективности?
— У нас за два года очень сильно выросли зарплаты сотрудников (+40%). Также поднялась аренда (+15-20%), цены на продукты (+5-7%). Кстати, сдерживание цен на сырье удалось добиться благодаря хорошей работе с поставщиками.
Работаем над увеличением выручки. Так, мы сменили программу лояльности, ранее у нас была своя, но сейчас заключили контракт с компанией «Премиум Бонус». Видим эффект. Вовлеченность около 40% — это очень хороший показатель.
Также мы постоянно проводим исследования и спрашиваем, что нужно гостю. В текущей ситуации важно проводить исследования, получать обратную связь, чтобы подстраиваться под запросы гостей. Такую серьезную работу могут проводить только крупные игроки, и поэтому я четко уверен, что в России победят сети.
По моим прогнозам, в 2026 году закроется 10% заведений общепита РФ, аудитория перераспределится по выжившим кафе и ресторанам.
Резервы эффективности также вижу в общении с гостями через цифровые каналы коммуникации. Это геосервисы (2ГИС, Яндекс Карты), которые за последнее время стали практически новыми социальными сетями, в которых люди хотят видеть не только отзывы, но и понять атмосферу через размещенный контент, понять коммуникацию ресторана через обратную связь с гостями.
Работаем с UGC-креаторами, гастрообзорщиками, охваты у которых приносят больший результат для привлечения конкретной целевой аудитории, чем outdoor-инструменты.
Важно проводить промо-дегустации, локальные маркетинговые активности, посвященные местной культуре и гастрономическим традициям, вовлекать аудиторию в принятие решений. Это формирует устойчивую эмоциональную связь аудитории с вашим продуктом.
Мы, например, в 2025 году мы провели в Екатеринбурге и Новосибирске народное голосование «Блюдо города». Местные жители определяли блюдо домашней кухни, которое отражает гастрономическую культуру города. Новосибирцы выбрали главным блюдом «Новосибирскую котлету» с картофельным пюре. Уральцы «Блюдом города» Екатеринбурга назвали картовницу — картофельное пюре запеченное с мясным фаршем. Мы эти блюда ввели в меню кафе «Вилка Ложка». В этом году выборы «Блюда города» проводим в Барнауле.
Планируем запустить проект «Вкус города», который призван стать путеводителем по аутентичной кухне российских городов. Мы хотим познакомить путешественников с гастрономическими традициями городов присутствия нашей сети, а местным жителям помочь заново прочувствовать вкус своего города — тот самый, который узнаешь с первого кусочка. В 2026 году проект охватит Новосибирск и Екатеринбург.
«Локальный код» — это федеральный экспедиционный проект Т-Бизнеса о предпринимательстве, направленный на исследование локального бизнеса, поддержку и развитие деловой активности в регионах. Проект объединяет фестивали, мероприятия для предпринимателей и исследования локальной идентичности бизнеса в регионах.
«Фуд-Мастер» — одна из крупнейших ресторанных компаний России, основанная в Новосибирске в 1997 году. Управляет сетью популярных заведений в нескольких городах страны, развивая форматы быстрых обедов и суши-баров. Компания развивает корпоративное питание, кейтеринг и франчайзинг, оставаясь одним из лидеров сибирского рынка общепита.
