По опросам hh.ru, дистанционный формат работы так или иначе опробовали в большинстве компаний: 49% переводили на удаленную работу всех своих сотрудников, еще 48% — хотя бы часть.
Примерно четверть опрошенных уверены, что работа на удаленке менее эффективна. Не все люди могут и готовы эффективно работать удаленно.
Так, респонденты, которые из дома работают хуже, чем из офиса, чаще всего объясняют это эмоциональным фактором: 56% говорят, что им морально тяжело настроиться на работу вне офиса. 47% рассказали, что их постоянно отвлекают домочадцы, что не дает сосредоточиться. 42% просто физически не справляются с нагрузкой, так как нужно выполнять много дел сразу (приготовление еды, уборка, дети и работа).
В целом, более половины работников воспринимает работу из дома как временную и вынужденную. После официального окончания ограничительных мер, больше половины — 58% — намерены сразу вернуться в офис, 19% планируют перейти на удаленный режим на постоянной основе или готовы периодически прибегать к практике работы из дома.
Асель Сейлова, руководитель пресс-службы hh.ru Сибирь отмечает, что все чаще становится популярным смешанный формат работы, когда можно несколько дней в неделю работать из дома, но периодически все-таки присутствовать на рабочем месте и общаться с коллегами «вживую».
Если работа из дома — это бизнес-процесс, который для компании неизбежен, необходимо продумать все моменты его организации. У работника должно быть оборудование и материалы, достаточные для выполнения поставленных задач, возможно, потребуется дополнительная помощь системного администратора в установке и настройке софта.
«Многие наши рабочие процессы были быстро организованы для сотрудников вне офиса, вплоть до перевоза необходимой офисной оргтехники сотрудникам домой, — делится Оксана Шварц, Руководитель направления по работе с персоналом, управляющая компания 2ГИС. — Грамотно выстроенный процесс взаимодействия решает все».
Руководители подразделений или другой сотрудник должны взять на себя контроль подобных оргвопросов: собрать данные по необходимым ресурсам, скоординировать графики работы и время планерок. График отчетов и их форма, способ взаимодействия, консультации, нормативы и критерии эффективности, — все это должно быть формализовано и доведено до сведения каждого сотрудника в виде некоего свода официальных правил. Часто такие установки теряются в чатах мессенджеров и люди слабо понимают, каких результатов от них ждут.
Эсперты по управлению персоналом сходятся в том, что успешная работа в удаленном режиме во многом вопрос бизнес-культуры организации.
«В компании должны четко сформулированы задачи и необходимые результаты, сроки, — уверена Светлана Сигневич, директор Центра «Суперкадры».
«Если не создано промежуточных точек контроля, например, таких как короткие дистанционные «летучки», стендапы, конференц-коллы с руководителем или командой, то мы можем говорить о потере рычагов управления и слабо контролируемом процессе работы, — отмечает Олег Руденко, эксперт КГ «Управленческая практика» по управлению, директор в АО «Корпоративные ИТ-проекты». — В таких случаях рекомендую руководителям вводить мониторинг обратной связи».
Руденко отмечает, что при формулировании задания стоит оценивать, насколько необходимо кураторство в процессе его выполнения. «Есть задачи, которые предполагают, что руководителю необходимо держать руку на пульсе и обсуждать варианты решения вместе с командой, есть задачи предельно понятные: они состоят из простых последовательных подзадач, и достаточно принимать результат их выполнения по истечении спринта», — констатирует эксперт.
Удаленная работа — способ сделать бизнес-процессы более современными, перевести их на цифровые платформы. Планировщики задач, обучающие сервисы, чат-боты, — все это может принести неоценимую пользу именно в пандемию. «Мы активно используем в работе онлайн-сервисы — как инструменты управления проектами, так и средства общения, ведение проектов прозрачно для всех участников команд», — делится Оксана Шварц из 2Гис.
Ты не один
Одна из основных проблем при длительной удаленной работе — недостаток неформального общения, атмосферы совместной работы.
«Мы общаемся по телефону и через мессенджеры, советуемся друг с другом, обмениваемся информацией, опытом, — говорит Светлана Сигневич. — Проводим совместные планерки и индивидуально разговариваем, — всем нужна психологическая, эмоциональная поддержка».
Если удаленный формат для компании нужен, стоит продумать, как сотрудники будут включены в жизнь компании. Рассылки от имени руководителя компании, чаты в мессенджерах, созданные для неформального общения, — подобные инструменты могут не только повышать информированность людей о жизни компании, но и дать им чувство сопричастности. Один из акцентов — ритмичность такого взаимодействия, его управляемость: должен быть некий модератор, который будет как отбирать контент для публикаций и рассылок, так и направлять диалоги в нужное русло.
Опыт компании. В компании «Лайм-Займ» рассказали, что по данным опроса, проведенного среди сотрудников компании, более половины хотели бы продолжить работать удаленно, однако практически каждый респондент указал, что ему не хватает неформального общения с коллегами. Чтобы компенсировать это, в компании проводят разные конкурсы, раз в несколько дней устраивают общее чаепитие через видеоконференцию и играют в онлайн-мафию. В рамках последнего челленджа, сотрудников просили опубликовать фотографии рабочего процесса с домашними питомцами.
— Разница в контроле работы офисного и удаленного сотрудника в большей степени заключается в способах выполнения самой работы и ее специфике. Если в организации не выстроены механизмы постановки задачи, промежуточного контроля и сдачи результата, то удаленный режим работы может быть чреват двумя крайностями. С одной стороны, прокрастинация сотрудника (причем он может не осознавать, что прокрастинирует), с другой — переработка и эмоциональное выгорание. При удаленном формате работы руководитель не имеет возможности постоянно наблюдать за процессом выполнения задачи. И в первом случае сотрудник может откладывать ее решение, замещая наиболее интересными ему в данный момент подзадачами и заданиями. В итоге мы не получаем к оговоренному сроку необходимый результат.
Вторая крайность выражается в том, что сотрудник излишне погружается в рабочий процесс: начинает делать задачи следующего периода, улучшать уже сделанные и сданные задания, бесконечно совершенствовать качество результата. Причем ни внешнего, ни внутреннего заказчика на весь этот комплекс дополнительных мероприятий нет. Как результат, эмоциональное выгорание специалиста: он тратит больше энергии и времени (в том числе и личного, нерабочего), не отдавая себе отчет в том, что перерабатывает, а затраченные усилия, к сожалению, не всегда привносят в результат дополнительную ценность.
Статья опубликована по заказу АНО «Центр содействия развитию предпринимательства Новосибирской области». Сайт mbnso.ru
Телефон горячей линии поддержки предпринимателей 8-800-600-3407
