Персона — Андрей Вишневский, директор сектора Промышленность и Логистика ГК «Спектрум», кандидат технических наук.
— Объемы рынка консалтинга в строительстве растут, а технический консалтинг, по оценкам РА «Эксперт», стал вторым из самых быстрорастущих сегментов. С чем это, на ваш взгляд, связано?
— Сейчас все чаще путь с последовательным выбором участка, сбором разрешительной разработкой проектной и рабочей документации, защите ее в экспертизе не устраивает большинство инвесторов.
Дело в том, что финансовые модели рассчитываются на максимально быстрый старт выпуска продукции и возврата вложенных средств. Высокие ставки кредитования, потребность занять освободившееся место на рынке после ухода ряда иностранных игроков, быстрая эволюция номенклатуры продукции требуют минимизировать срок реализации проекта строительства нового или реконструкции существующего производства. В результате инвесторы требуют сократить сроки проектирования, распараллеливать процессы разработки рабочей и проектной документации, чтобы как можно скорей начать строительство.
ГК «Спектрум» предоставляет комплекс услуг: от консультирования и проектирования до управления строительством и ЕРСМ-подряда. Реализовано более 1500 проектов в 85 регионах России и странах СНГ в секторах добычи и обработки полезных ископаемых, нефтехимии, коммерческой, жилой недвижимости, промышленной, транспортной и общественной инфраструктуры. Уже 5 лет «Спектрум» является лидером Рэнкинга RAEX «Технический аудит и консалтинг», а в 2025 году вошел в тройку лучших проектировщиков России. Выручка компании в прошлом году превысила 5,2 млрд руб., с ростом в 28% к показателям 2023 года.
ГК «Спектрум» реализовывал услуги PMC-подрядчика (внешнее управление проектом) на десятках крупных объектов разного профиля: аэропорты Нового Уренгоя, Минвод, Магадана, Новосибирска, Самары и др, завод фармпродукции NOVO NORDISK, производственно-логистический комплекс «Алютех-Новосибирск», металлургический комбинат «Уральская Сталь», комплекс АО «Телекомпания НТВ», многофункциональный спорткомплекс «Арена Омск» и др.
-
— В чем риски такого ускорения?
— Возникновением некоего хаоса. Чтобы держать ситуацию под контролем, важно тщательно анализировать цели заказчика и подбирать подходящую модель управления, четко координировать действия всех участников исходя из приоритетов. Для этого и нужен опытный проектный офис или консультант по управлению проектами.
Осознание необходимости построения корректной схемы управления проектом с выверенной контрактной стратегией на рынке присутствует уже довольно давно, что, в частности и привело к попытке переосмысления международного опыта и изданию нормотворцами специального ГОСТ Р 71177-2023 (Управление крупными строительными проектами с использованием интегрированных контрактов), чтобы постараться упорядочить подход к управлению крупных проектов.
— В чем нюансы определения стратегии, что в нее может быть заложено?
— Выбор контрактной стратегии зависит от порядка приоритетности выбора трех ключевых факторов: «деньги, сроки, качество». На самом деле, во всех проектах инвестор интуитивно или под влиянием целей и задач делает выбор одного из таких факторов или их сочетания.
Несколько примеров контрактных стратегий:
- Фиксированная цена (EPC, подряд «под ключ», build-to-suit, классическая схема) — если приоритетом является контроль бюджета.
- Гибкая цена (Cost Plus Fee, Time & Materials) — если важнее скорость или сложность проекта требует изменений в процессе.
- Гибридные модели (EPCM, управление строительством, Design and Build) — когда заказчик хочет сохранить контроль над закупками, но делегировать координацию.
-
Если авторы проекта не могут осознанно выбрать и следовать стратегическому курсу, это приводит к неконтролируемому росту затрат, затягиванию сроков, нераспределенной ответственности и конфликтам.
— Я правильно понимаю, что инвестор может создать собственную службу контроля или привлечь внешнюю? В чем разница?
— Внешний управляющий (PMC-подрядчик, Project Management Consulting) это всегда более выгодная в конечном счете история. Он не связан внутрикорпоративными ограничениями и политически независим, фокусируется на достижении целей проекта, а внутренняя команда может быть нацелена на больше на процесс, нежели на достижение целей, лоббировать интересы отдельных подразделений в ущерб проекту.
Еще один плюс в том, что инжиниринговый партнер обычно более компетентен, его познания и практики упправления более широки, он использует отработанные и проверенные методологии (PMI, PRINCE2, Agile в гибридных моделях).
Конечно, у внешнего управляющего есть и недостатки, это недостаточная погруженность в специфику бизнеса заказчика и стоимость услуг, в среднем, это 5–15% от общего бюджета проекта.
— В чем вы видите риски внутреннего управления проектом?
— Традиционно команда внутреннего технического заказчика зависит больше от корпоративной политики, а не от успеха конкретного проекта, у них нет прямой ответственности за срыв сроков или перерасход бюджета, наработанных процессов взаимодействия, стандартов и шаблонов. Выстраивать процессы и управленческие методики приходится «с колес», новации встречают сопротивление команды, привыкшей работать по старинке. Отсутствие стандартов управления изменениями, контроля качества процессов может превратить проект в «вечный» с постоянным решением вопроса «кто виноват?», вместо вопроса «что делать?».
— Как относятся кредиторы, банки к привлечению сторонней экспертизы?
— В нашей практике кредиторы всегда приветствуют наличие контракта с внешним управляющим, среди аккредитованных организаций, понимая ценность внешнего управления и обладая значительным опытом подобных проектов. Привлечение профессионального внешнего управляющего проектом — инвестиция в снижение рисков и гарантию достижения результата.
— Если говорить о производственных проектах, какие еще моменты могут оказать влияние на ход реализации?
— Еще один ключевой момент для инвестора, напрямую влияющий на сроки запуска производства — эффективное управление с учетом нюансов устанавливаемого оборудования, лицензиара и адаптации инжиниринга производства.
Сложности возникают в ходе работы с поставщиками оборудования, лицензиарами и разработчиками базового инжиниринга. Оборудование должно с одной стороны, соответствовать заложенным процессам, быть адаптированным под локальные нормативы, а действия международных и локальных подрядчиков надо скрупулезно координировать. Сроки поставки оборудования критичны для запуска производства, регулярно возникают проблемы с логистикой, таможней и сертификацией, к тому же надо закладывать время на предпусковую проверку и шеф-монтаж.
Задача управляющего проекта здесь не только координация усилий, но и грамотная договорная работа, предусматривающая штрафы за срыв сроков поставки, а также руководство эффективной доработкой предлагаемых «типовых» проектов под нужды инвестпроекта.
— Казалось бы, в этом моменте важна погруженность в техпроцессы. Почему внешний управляющий эффективнее внутреннего здесь?
— У него есть опыт взаимодействия с международными лицензиарами и знание типовых контрактных рисков, понимание тонкостей технического регулирования в других странах. Внешний управляющий имеет рычаги давления и напрямую сфокусирован на соблюдении сроков, его оплата привязана ним.
— Можете назвать какие то типовые ошибки, которые допускает бизнес?
— Проблемы, приводящие проект в «неуправляемый полет» для каждого случая индивидуальны, однако, почти всегда встречаются истории с нераспределенной ответственностью, не до конца сформированной и формализованной контрактной стратегией.
Самая частая ситуация, когда инвестор сначала выбирает Генпроектировщика, Лицензиара и Генподрядчика (или поставщика EPC услуг), в процессе понимает, что собственная команда управления не справляется. После чего привлекается внешний управляющий (Техзаказчик), который при внедрении управленческих регламентов и процессов сталкивается с сопротивлением всех заинтересованных сторон. В итоге управляемость проектом уже потеряна, внедрение необходимых процессов приводит к непредусмотренным затратам денег и времени и не всегда заканчивается успехом, т.к. внешнему управляющему приходится идти на компромиссы и вручную адаптировать процессы под участников проекта, что снижает их эффективность.
— Когда, на ваш взгляд, внутренний контроль за строительством будет эффективнее внешнего, есть такие случаи?
— Действительно, нельзя утверждать, что схема реализации проекта «хозспособом» не имеет права на жизнь. При наличии опытной профильной команды, которая реализует не первый подобный проект или, в случаях, когда стоимость привлечения внешнего управляющего превышает потенциальные риски потери денег при затягивании сроков реализации проекта, реализация проекта собственными силами имеет право на жизнь.
Ключевое, чтобы, вне зависимости от выбора типа управления, при построении схемы реализации проекта не оставалось нераспределенной ответственности, и все процессы были прозрачны и понятны участникам проекта.