— Российский гостиничный рынок переживает трудные времена: сначала пандемия, теперь кризис этого года. Хватит ли запаса прочности на их преодоление?
— Так получилось, что я возглавил Mirotel перед самой пандемией. До этого в качестве руководителя я ранее не сталкивался с кризисами. Когда пришел апрель 2020 года, наша выручка упала в несколько раз. Мы несли убытки. Помогали только накопленные запасы. Это продолжалось несколько месяцев. К середине лета мы вышли в минимальный плюс.
Работа во время пандемии требовала непростых управленческих решений. Мы пересмотрели загрузку сотрудников. Также был важен постоянный диалог с командой для оперативного разрешения возникающих вопросов. В итоге это помогло нашему сплочению.
И вот когда в начале этого года мы уже выдохнули, наш бизнес стал приносить нормальный доход — началась специальная военная операция. Нам хватило пусть и небольшого межкризисного периода для восстановления сил. Быстро поняв, что нужно делать: провели целый ряд антикризисных мер. Заранее по старым ценам закупились всем тем, что нам необходимо для работы. Сейчас можно уже сказать, что это позволило существенно снизить издержки.
Отель Mirotel заработал в конце 2016 года на площади Маркса в Новосибирске. Общая площадь объекта 7,7 тыс. кв. метров. В здании отеля работают рестораны: «Аджикинежаль», Gusi в городе, Drovamuka, «Мятный карась», салон красоты полного спектра Belka.
— Помог ли опыт пандемии?
— Во многом благодаря этому опыту нам удалось успешно пройти экономические трудности. Мы ни разу не доходили до операционного нуля, финансовый план предприятия выполняется. Более того, несколько месяцев подряд нам удается превосходить собственные достижения. В июле зафиксирован наш рекорд по выручке. Но уже в августе и сентябре он был нами побит. Надеемся, что даже после объявления частичной мобилизации ситуация останется благоприятной для гостиничного бизнеса.
— Какой кризис гостиничному бизнесу переживать легче?
— В ковид было сложнее. Если даже не считать локдауны, то настроения людей были совсем не про отдых. Я всегда говорю, продажи и маркетинг зависят от того, какие разговоры у людей на кухне и на работе. Люди, обсуждающие смертность от ковида, эффективность вакцин, точность ПЦР-тестов, осложнения болезни, очевидно, отказывались от поездок и путешествий, да и в принципе старались минимизировать всевозможные контакты.
Весной этого года было не так. Да, существовала неопределенность у граждан в связи с ростом банковских ставок, скачками курса валют, и резким развитием геополитической ситуации. Но уже к апрелю многие поняли, что в этих условиях можно существовать и научились справляться с новыми обстоятельствами, а значит возвращаться к привычному укладу жизни.
— После всех трудностей, с которыми столкнулся гостиничный бизнес, не хотелось ли продать свой бизнес?
— Такого желания ни разу не возникало. Для меня, как молодого управленца, очень полезен был опыт работы в ковид. Хотя предложения о продаже бизнеса поступали.
Было достаточно неплохое предложение от арабских инвесторов купить наш объект за 1,4 млрд руб. Если посчитать затраты на наш объект, то они составляли около 800 миллионов рублей на момент 2016-го года. Сейчас стоимость строительства увеличилась, да и ценность нашего бизнеса выросла в разы, учитывая интеллектуальную собственность и стандарты обслуживания, которые превышают многие сетевые.
Мы видим большие перспективы в плане развития, и поэтому для нас ценность бизнеса сильно выше объявленной суммы. Эту историю можно и нужно масштабировать. Мы уже разработали несколько моделей по увеличению инвестиционной привлекательности объектов.
— Как поменялась аудитория отелей в Новосибирске?
— В допандемийное время основными были бизнес-туристы. У нас количество корпоративных гостей доходило до 50-65%. Во время ковида наоборот число индивидуальных путешественников увеличилось, в том числе, потому что мы стали больше работать с этим сегментом: провели успешные маркетинговые кампании. Например, разработан специальный пресс-тур для блогеров с целью рассказать о нас широкой аудитории из других регионов Сибири. Ранее у нас было 28% гостей из СФО, теперь это число выросло до 55%.
Кроме того, в допандемийное время, был стабильный поток иностранных туристов, достаточное количество экспатов, но с закрытием границ этот поток снизился практически до нуля. В основном удар пришелся как раз по сетевым отелям.
В последние три года бурное развитие получил Алтай, как туристическое направление. Это позитивно сказывается на Новосибирске, который используют многие туристы, как транспортный хаб, потому что в городе развитая инфраструктура: хорошие рестораны, отели, места для досуга. Здесь есть, куда сходить даже столичным гостям. В итоге транзитники дают нам 20-25% к выручке.
— Много надежд у предпринимателей было на МЧМ-2023, но его отменили. Однако этой зимой Новосибирск объявлен новогодней столицей России, это событие как-то поможет привлечь в город больше туристов?
— Все представители отрасли очень ждали молодежный чемпионат мира по хоккею. Мы были одним из главных партнеров. У нас должны были жить члены серьезных делегаций, так как это один из наиболее близких к локации отелей с высоким сервисом. Планировалось заработать только на этом проекте более 10 миллионов рублей за две недели.
К званию новогодней столицы России — я отношусь более пессимистично с точки зрения турпотока. Запланировано много мероприятий, но это больше события для горожан и жителей близлежащих территорий. Конечно, люди потратят большое количество денег на ярмарках, в ресторанах, кафе, торговых центрах, но на отелях это не сильно скажется.
Но как житель Новосибирска, который любит свой город, считаю, что такие мероприятия нужны, и подобных масштабных проектов нужно больше. Я считаю, что Новосибирск может в будущем стать event-столицей России. У города есть все шансы.
— Как скажется на российском рынке массовый уход зарубежных гостиничных брендов?
— У меня есть много коллег из центральной части России, которые называют этот уход одним из самых тяжелых для отрасли, потому что это сильно скажется на уровне персонала. У сетевых зарубежных отелей были стандарты, система обучения сотрудников. Хотя думаю, что мы сможем поддерживать высокий уровень сервиса и без международных брендов. В конечном итоге все будет зависеть от решений топ-менеджмента.
Уверен, что на уровне Mirotel это никак не скажется. Высокое качество сервиса подтверждается отзывами и рейтингами, в которых мы занимаем лидирующие места. Так, в рейтинге по бронированию отелей Booking.com Mirotel имеет рейтинг 9,5 из 10*.
*В настоящее время портал недоступен для пользователей РФ. Информация актуальна на момент 05.03.2022
— Сильно ли сказалось на вашем бизнесе временное прекращение работы сервиса Booking.com?
— Мы всегда работали с различными каналами, поэтому для нас прекращение работы сервиса Booking.com не стало столь критичным. Сервис давал нам примерно до 20% бронирований, но брал за это существенную комиссию. Мы имели самый высокий рейтинг из отелей 4 и 5 звезд в Новосибирске, что давало нам существенный приток гостей. Преимущество перед ближайшими конкурентами достигало 0,4 балла. Кроме того, сервис был важен для получения обратной связи в виде отзывов. Нам пришлось искать новые возможности для получения объективной оценке нашего отеля.
Еще мы заметили, что с прекращением работы портала Booking.com наш официальный сайт стал приносить больше, чем Booking.com и сайт вместе ранее. Это удивительный результат! Искать отели стало сложнее, и люди стали бронировать номера напрямую. А наш бренд достаточно узнаваем, поэтому мы и стали фиксировать больше посетителей на нашем сайте. Поэтому наша маркетинговая стратегия по раскрутке собственного бренда оказалась успешной.
— Вы сказали, что обратную связь вы получали на Booking.com. А как сейчас оцениваете сервис в отеле?
— К сожалению, нет какого-то одного сервиса, популярного у большинства аудитории. Сейчас используем TrustYou, где структурированы отзывы с разных каналов. Также стали обращать внимание на отзывы 2GIS, Яндекс.Карт и GoogleMaps, и проводим внутренние опросы. Это позволяет нам держать сервис на высоком уровне.
— Ощущаете ли нехватку квалифицированных кадров? Где ищете сотрудников?
— Квалифицированных сотрудников всегда не хватает. Мне кажется, что эту фразу используют уже более двух тысяч лет. Наша стратегия очень проста. Изначально мы собрали очень квалифицированную команду и далее всеми руководителями становились сотрудники, выращенные в нашей команде.
Когда есть человек с понятными ценностями и достаточно погруженный в продукт, то тебе сильно проще ему объяснить, как работает маркетинг и продвинуть его по карьерной лестнице, чем искать маркетолога на рынке труда, которого еще потом полгода надо погружать в нашу кухню.
Линейный персонал мы активно набираем через взаимодействие с колледжами и вузами. В процессе работы мы вкладываемся в их обучение, что приносит хороший результат. Нам проще взять человека без опыта и вложить в него определенные знания, чем переучивать.
— На ваш взгляд, что нужно сделать, чтобы ситуация на гостиничном рынке изменилась в лучшую сторону?
— В гостиничном бизнесе в любом случае мы выстраиваем долгосрочную стратегию. Точки роста — это появление туристов и дружественных стран: Китай, Индия. Для этого уже сейчас нашим властям нужно согласовывать все дипломатические нюансы, продумывать логистику.
Я верю, что на фоне ухода крупных международных игроков появятся российские компании, которые станут очень крупными. Это все приведет к огромному росту передвижений внутри страны, станет больше командировочных гостей. Будут приезжать международные инвесторы.
Ожидаю также появления большого количества мероприятий. Федеральный бюджет должен грамотно подойти именно к формированию event-повестки. Дать людям понимание, что ничего не закончилось, а все только начинается.
Я полагаю, что федеральный бюджет, какую-то часть поступлений налогов должен компенсировать регионам, чтобы они ослабили налоговую нагрузку на предпринимателей. Например, Новосибирская область очень агрессивна в рамках налоговой политики. По некоторым оценкам, регион не привлекателен для инвестиций из-за высоких налогов: на имущество, на землю. При этом в соседних регионах можно встретить условия гораздо комфортнее. И это, в конечном счете, сказывается на выборе инвесторов.
— Насколько легко вести семейный бизнес, когда партнеры по бизнесу — родственники? Как отделять бизнес от личного?
— Мой отец девелопер, который построил много объектов. Я всегда думал, что буду работать с ним. Еще в детстве в графическом редакторе Paint я рисовал для его проектов планировки этажей, а он карандашом потом делал эскиз будущего здания. Создавать что-то новое мне всегда нравилось. Но я никогда не думал, что буду занимать гостиничным бизнесом. При формировании команды перед запуском Mirotel была вакантна должность маркетолога. Отец предложил мне пройти обучение. Сначала я начал работу на ресепшн, потом работал в других отделах, поэтому работу каждого нашего сотрудника я знаю изнутри. Этот опыт помог мне, когда я возглавил отель.
Самое главное уметь разделять деловые взаимоотношения и личное. На работе к отцу я обращаюсь всегда по имени отчеству и отношусь с уважением. Я спокойно воспринимаю его критику и просто стараюсь делать свою работу лучше.
Сейчас мы работаем, как единый механизм, и вместе ищем возможности роста для бизнеса и придумываем новые проекты.
Отец Михаила Швецова, Алексей Швецов – новосибирский девелопер.
— Ранее вы говорили о том, что поменяли направление деятельности. Почему решились на изменения?
— Я уже не управляю отелем. Официально я совладелец здания и выступаю консультантом по маркетингу, также могу подсказывать по другим вопросам. Сейчас занимаюсь развитием других наших проектов. У меня есть мечта — построить город. А чтобы построить город, нужно построить хотя бы одно здание. Строительство — очень интересная отрасль, ранее для меня неведомая.
Строители — пожалуй, одна из самых интересных профессий в жизни. Невероятное чувство, когда видишь проект на бумаге, а потом появляется здание, в котором начинают жить или работать люди. Ощущение созидания — максимальное. Поэтому за этим я и иду в это направление.Сейчас с нашей командой запускаем два проекта в Академгородке, одно из которых уже можно взять в аренду. Здание находится в верхней зоне Академгородка, рядом со всей необходимой инфраструктурой. Это уникальная постройка с точки зрения локации. Рядом прекрасная природа и буквально 2 минуты до кофейни «Академия Кофе».
