Почему основатели бизнеса возвращаются в оперативное управление, какие стратегии новосибирские предприниматели выстраивают для защиты активов и как ищут преемников, — в интервью Анны Муравьевой, управляющего партнера «Аптайм», одной из лучших консалтинговых компаний Новосибирска.
— Анна, как вы считаете, есть ли в нынешней кризисной ситуации, когда голова занята оценкой политических и экономических рисков, падение эффективности работы бизнеса?
— От кризиса к кризису российский бизнес крепчает. Я не вижу, чтобы команды дестабилизировались.
Кризисы приходят и уходит, бизнесы живут и развиваются. Да, есть текущее тактическое реагирование на то, что происходит, но собственники сохраняют большие, дальние векторы. Два фокуса — ты решаешь текущую возникшую ситуацию, но большей частью реализуешь запланированную стратегию.
— Какие новые стратегии у предпринимателей появились в этом году?
— Собственники возвращаются в управление. Раньше многие выходили из него, нанимали директоров. Сейчас ситуация требует быстрых решений, особенно, если кофаундер или топ решают временно покинуть Россию. Это решение срочных вопросов — на кого оставить бизнес, кому доверить, как перестроить финансовые потоки.
Задайте вопрос себе — что у меня меняется, что и где я собираюсь делать ближайшие два-три года и как это повлияет на мои финансовые потоки, мой бизнес.
Чтобы я рекомендовала делать прямо сейчас, — найти вместе с партнерами три-четыре часа вне текучки с одной целью — актуализировать и освежить, проговорить свои личные акционерные стратегии и заново передоговориться друг с другом.
Сейчас семейные и личные стратегии стремительно меняются, и что было актуально несколько лет назад, может пересобраться. Партнеры не всегда это осознают, а координация стратегий поможет четче поставить задачи топам и команде.
— С какими проблемами предприниматели чаще обращаются в «Аптайм»?
— Это отношения с партнерами по бизнесу. Часто это некое предконфликтное состояние, противоречие интересов, когда личные цели у совладельцев не совпадают, формируются разные взгляды на владение и управление бизнесом. Случаются между предпринимателями и «цивилизованные разводы». Начинали люди бизнес, вместе работали, но что-то пошло не так, и есть необходимость урегулирования такого «развода». «Аптайму» удается эффективно решать такие задачи, так как мы с одной стороны хорошо понимаем бизнес, с другой — мы профессиональные медиаторы и умеем работать в конфликтном поле.
Также сейчас есть запрос на проекты, связанные с преемниками. Подрастают дети предпринимателей первой волны в России, встает вопрос, кому передать бизнес, хотят и могут ли дети быть предпринимателями. В каждом конкретном случае надо ответить на вопрос — что нужно сделать с бизнесом, чтобы его можно было передать по наследству. Как подготовить преемника и на какую роль: стратега, владельческого контролера, или оперативного управляющего.
Случается, что с уходом из жизни собственника все разваливается, начинается корпоративный конфликт, и если сначала, на первом этапе, он управляемый, то потом начинаются активные боевые действия. И выигравших нет: там, где идет такой конфликт, бизнес заканчивается.
Решать подобные вопросы нужно здесь и сейчас, быстро, не откладывая в долгий ящик.
— Как выстраивают взаимоотношения между собственником и директором?
— Актуальна история с вовлечением во владение бизнесом топ-менеджера. Можно просто выделить ему, скажем, 10%, но будет ли это работать эффективно? Как синхронизировать цели, как правильно законтрактовать такого управляющего.
Лет 20 назад собственники активно принимали участие в оперативном управлении: они были и основатели, и владельцы, и тактические управляющие. Сейчас пришло осознание, что собственник и управленец — это разные личностные и компетентностные профили и цели, способ жизни, сильные стороны.
Собственник — это работа с возможностями, рисками, поиск ресурсов, чистое предпринимательство. Директор — это регулярные процессы, менеджмент, мастерство добиваться поставленной цели теми ресурсами, что есть. Отсюда встает задача найма подходящего тебе генерального директора. Искать со стороны или внутри команды, на кого можно опереться, кто может владельца разгрузить и усилить, о чем и как договориться с директором?
Для собственника бизнес — это он сам, самое ценное, что он доверяет другому человеку. Самая востребованная история здесь — оценка, глубинный ассессмент. Каков потенциал директора, на сколько у него идет совпадение по ценностям с собственником, соответствуют ли заявляемые в резюме компетенции реальным. Тут нет вопроса — плохой он или хороший. Глубинный ассессмент дает возможность с 84% достоверностью понять, соответствует ли директор поставленным задачам. «Аптайм» проводит такой ассессмент уже более двадцати лет, мы обладаем лучшей экспертизой в такой оценке. Многолетний опыт общения с предпринимателями, понимание бизнес-процессов в разных отраслях, образование, в том числе и медицинское, позволяют достигать высокой степени достоверности.
— Как неопределенность в экономике и политике влияет на бизнес-мышление лидеров команд?
— Сейчас потребность топов — еще лучше и четче понимать, что хотят собственники. Это обостренная проблема в текущий момент. Собственники и их цели — это фундамент для директоров, они работают на цели, о которых договорились с владельцами бизнеса.
— Если говорить об организации владельческого контроля за бизнес-процессами, какие типовые ошибки вы видите?
— Дисбаланс ролей — я предприниматель, и я же менеджер. Часто не видят разницу между ними, или собственники на себя навешивают много избыточных ролей. Кроме проблем с доверием и делегированием, это вопрос мотивов. Бывает ошибка в найме: находят таких же людей, как сам владелец. Получается парадокс: на наемной позиции директора появляется еще один предприниматель, но чуть менее эффективный, чем собственник.
Ищите того, кто компенсирует вас, поймите свои сильные и слабые стороны. Только 5-10% собственников имеют способности и предпринимательствовать, и управлять.
Важно быть честным с собой. Консалтеры как раз и становятся сторонними, независимыми помощниками, которые видят реальную картину. Сейчас время переоценки, поиска новых ресурсов, обретения опоры. Собственники хорошо понимают слово аудит, такой можно проводить и в отношении самого себя: насколько сейчас мои компетенции, мое личное состояние соответствует рынку, целям, которые я ставил.
Наша боль — когда видим ошибки в выстраивании мотивации топов и контрактов с ними. Собственники бизнеса оценивают других, как себя: он думает также, хочет того же, а это не всегда так и во-многом зависит от финансовой мотивации. Например, вас мотивируют на цели и рост, а директор у вас на окладе. Высоком, но на окладе. Собственник может вдохновлять, ставить новые цели, а условия для топа остаются прежними.
— Корректируются ли цели сейчас?
— Да. Стратегии компаний также пересобираются. Большая доля бизнеса уходит в работу с повышением внутренней эффективности, сейчас время, когда можно перенести фокус вовнутрь, доработать нужные процессы.
— Как при этом меняется инструментарий и ресурсы?
— Чем критичнее ситуация в экономике, в обществе, тем короче лаг планирования. Сейчас заходят в более короткие стратегии, даже короче года. Рост внимания к антикризисным решениям: разработка не только плана В, но и плана С, который можно оперативно развернуть в случае необходимости.
Предприниматели задумываются о диверсификации еще одного риска. Если что-то происходит с моим директором, на кого еще я могу положиться, кто еще в компании сильный? Собственники начинают выстраивать тандемное управление.
Сейчас в бизнесе много личностных вопросов — в конце сентября был период, когда больше половины времени у директоров и собственников уходило на проблемы «личного состава».
— В пандемию много говорили о росте цифровизации. Спустя несколько лет, как вы считаете, чего удалось добиться?
— В бизнесе многое продвинулось. Раньше было много ручного управления, очности. Мало кто внедрял управление исполнением. Цифровизация добавила рынкам и бизнесу гибкости и скорости, возможностей владельческого контроля, например, удаленного присутствия на корпоративных мероприятиях. В целом все зависит от собственника, а если он нецифровой, то будет строить процессы, где много очных встреч.
— Насколько конкурентен рынок консалтинга в Новосибирске, по каким критериям бизнес выбирает партнера?
— Рынок консалтинга не заполнен, есть конкуренция по отдельным продуктам и нишам.
За последние годы собственники бизнеса распробовали, что такое качественный консалтинг. Исторически был стереотип, что консультанты-теоретики бизнеса не знают. В противовес появилась другая история, где у компании есть опыт качественного консалтинга: зачем регулярно и ежемесячно платить топу за сверхкомпетентность, если она не нужна бизнесу каждый день? Это можно отдать на аутсорс.
Успешный топ за свою карьеру успевает совершить три-пять циклов восхождения в разных компаниях. Мы, как консалтеры, работаем с десятком компаний, проводим аналитику, можем показать лучшие практики.
Ну и всегда полезно именно независимое мнение, консультант не аффилирован с бизнесом, завязан на логику проекта и, самое главное, на цели собственников.
Сильное преимущество «Аптайм» — мы сильные не только в разработке, но и во внедрении. Не все готовы сопровождать проект на этом сложном этапе, не очень приятная миссия говорить и требовать того, чему люди сопротивляются. К тому же изменения — это управленческие решения, юридическая, бухгалтерская обвязка. «Аптайм» — это именно комплекс решений, и за счет этого мы даем другое качество работы по проекту в целом.
