Концепция «бережливого производства» (БП) существует в экономике уже несколько десятков лет, и именно в кризисные моменты обретает новый смысл. Она основана на постоянном стремлении предприятия к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Принципы БП возникли как интерпретация идей производственной системы компании Toyota. В 2000-е годы широкое применение получило совместное использование концепций кайдзен и БП.
«Кайдзен» в бизнесе — философия постоянного улучшения, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. В числе основных принципов — фокус на клиентах, непрерывные малые улучшения, выровненное производство, открытое признание проблем, создание рабочих команд, развитие по горизонтали (обмен опытом), воспитание самодисциплины, стандартизация.
Кандидат экономических наук Ольга Тарасова (НГУЭУ) уверена, что бережливое производство — это процесс, начав реализовывать который нельзя останавливаться, он должен внедряться непрерывно по всем направлениям производства, начиная от анализа возможных ценностей для потребителя, заканчивая конечной продажей товара. Принципы бережливого производства популярны в бизнесе и внедряются на предприятиях разных масштабов и сфер деятельности, отмечает Тарасова.
По словам Алексея Чуваева, кандидата экономических наук и руководителя Лин-лаборатории «Фабрика процессов» в НГТУ, специализирующейся на обучении бережливому производству в Новосибирске, внедрение принципов БП в небольших компаниях может быть даже более продуктивным, чем в крупных, поскольку у последних бизнес-процессы прописаны четче.
«Особенно это касается начинающих бизнесменов, когда предприниматель только начинает что-то делать, на этом этапе часто бывает много потерь», — отмечает эксперт.
Целями внедрения принципов БП не всегда бывает только сокращение затрат. Часто это уменьшение упущенных доходов при повышении производительности, например, за счет роста числа рабочих часов производственной линии при сокращении технологических простоев. Помимо этого, это может быть сокращение сроков выполнения заказа или повышение уровня качества, что в свою очередь ведет к повышению привлекательности продукта/сервиса и росту продаж.
Ценности и потери
В основе БП лежит устранение из бизнес— и производственных процессов компании любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности, не являются важными для конечного потребителя.
Например, клиенту компании не важен размер складских запасов, затраты на гарантийный ремонт по браку, сложности упаковки, обработки заказов, длину маршрутов от склада до магазина и объем бонусов для оптовиков. Если сократить затраты ресурсов на такие моменты, есть возможность снизить стоимость продукции или перераспределить ресурсы на нечто важное для потребителя.
При этом понятие ценности продукта для потребителя, сотрудников компании-производителя и собственников компании будет абсолютно разным.
«Идеальная ситуация, когда ценность для потребителя и для самой компании совпадает, — комментирует Тарасова. — В этом случае, первичный анализ ценности проведен правильно и товар обречен на успех. Но если анализ ценностных характеристик был проведен неправильно или потребности изменились, а компания изменения не почувствовала и вовремя не внесла изменения в производственный процесс, то возникает разница между пониманием ценности товара для потребителя и производителя, а значит возникнут проблемы в реализации товара. Умение быстро реагировать на изменение потребительских ценностей реализуется в бережном производстве через постоянное совершенствование процесса».
Примером несоответствия гибкости производственного процесса изменяющимся ценностям может стать компания Nokia — крупнейший производитель кнопочных телефонов, который практически исчез с рынка после появления сенсорного телефона компании Apple, в то же время компания Samsung сумела быстро переориентировать производство и стать главным конкурентом Apple.
Описание ценности продукта, а именно моментов, более и менее значимых для покупателя, становится некоей миссией компании, фокусом для оттачивания бизнес-процессов. Многое из того, что в такой философии «остается за бортом», японцы называют термином muda, который и означает все возможные потери, отходы, мусор и затраты. Важно, что минимизация десяти видов потерь должна быть произведена без выделения дополнительных финансовых ресурсов.
При выявлении ценности продукта обычно используют маркетинговые инструменты — опросы и глубинное интервью, используют данные статистики. Важно составить список таких ценностей, за которые клиент готов платить.
На тренингах Чуваев использует пример с ключом. Каким он должен быть? Подходящим по конфигурации к замку и скважине и прочным. Чтобы он был прочным, можно изготовить его из стали или титана. Во втором случае ключ будет очень прочным, но очень дорогим, использование такого материала для ключа будет избыточным. При этом для одного и того же продукта могут быть разные ценности под разные категории людей: например, если мобильный телефон использует потребитель почтенного возраста, для него будет важна собственно функция звонков и крупный шрифт на экране, а наличие «молодежных» опций будет лишним.
Исключить лишнее
Во всех ситуациях работы с потерями, говорит Чуваев, важен здравый смысл. «Например, мы храним на складе 100 штук определенных запчастей, этот запас значителен, но мы понимаем, зачем он такой. Скажем, у нас ненадежный поставщик, или есть значительная вариабельность в объеме заказов. Устранив причину, мы снижаем уровень запаса».
Старт внедренческих процессов начинается с топ-менеджмента, если речь идет о внедрении во всей компании, в идеале в процесс внедрения БП должны быть вовлечены все. Этому нужно уделять время. Скажем, руководитель лично должен посещать свои кабинеты и цеха и обращать внимание, что и как происходит, вникать в процессы.
Выделяют 10 причин для появления muda
- Перепроизводство. Товаров слишком много произведено, или это было сделано не вовремя.
- Ожидание. В ходе производства недоделанный продукт оказывается в очереди на очередную операцию.
- Ненужная/излишняя транспортировка.
- Лишние этапы обработки.
- Лишние запасы. Запасы на складах замораживают прибыль.
- Ненужные перемещения продукции, людей, запасов. Это потеря времени.
- Выпуск дефектной продукции. Помимо финансовых затрат на взаимодействие с потребителем и ремонт/замену продукта это еще влияет и на имидж компании.
- Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
- Перегрузка рабочих или оборудования (muri).
- Неравномерность выполнения операции (mura).
Проблемы с нагрузкой персонала и необходимостью ее перераспределения вскрываются при исследовании взаимодействия отделов. «Есть инструмент БП «Карта потока создания ценностей», в ходе применения которого создается проектная команда из нескольких человек, кто-то знаком с процессом изнутри, другой может обеспечить взгляд на ситуацию извне».
Кейсы из практики Лин-лаборатории «Фабрика процессов» в НГТУ:
- Новосибирский завод выполнял заказы от клиентов за 3-4 дня. При изучении потока выяснилось, что в первый день в одном подразделении формировали список заказов в производство, в сам цех они попадали только на 2-й день. Сутки занимало изготовление комплектующих на весь объем заказов, на третий день осуществлялась сборка. «Мы стали передавать заказы день в день без ожидания, комплектующие стали изготавливать позаказно, а не оптом на день. Все это дало возможность сократить срок изготовления продукции вдвое.
- По опыту коллеги Алексея, бизнес-тренера Екатерины Корольковой, на фабрике мороженого удалось сократить время переналадки оборудования с 24 часов до 12 часов за счет применения одноименного инструмента «Быстрая переналадка». А внедрение системы подачи рационализаторских предложений принесло компании более 4 миллионов рублей чистого экономического эффекта за 2 года.
- На предприятии по производству металлического сайдинга в целях наращивания производства планировали докупать еще один станок и нанять дополнительно двух операторов для работы с ним. Выяснилось, что при существующей технологии пока рабочие снимают со станка готовые панели, уносят их на упаковку, упаковывают, станок простаивает. Перераспределение работ при увеличении штата операторов станка с двух до четырех человек (двое контролируют процесс проката, отрезания и формирования партии, еще двое — уносят и упаковывают готовую продукцию) позволило предприятию нарастить производительность без покупки нового станка.
Статья опубликована по заказу
АНО «Центр содействия развитию предпринимательства Новосибирской области»
Сайт mbnso.ru
Телефон горячей линии поддержки предпринимателей 8-800-600-3407
