В последнее время все чаще в hr-науке вспоминают американскую теорию поколений — она достаточно хорошо поясняет проблемы и задачи руководителей: почему на людей, рожденных в 70-х и в 80-х, одни и те же мотивационные инструменты воздействуют абсолютно по-разному.
Американцы Штраус и Хоув определяют поколение как совокупность людей, рожденных в промежуток времени (15-20 лет). Представители одного поколения разделяют одну историческую эпоху: они сталкиваются с одинаковыми ключевыми историческими событиями и социальными веяниями, находясь на тех же жизненных фазах. Они разделяют определенные общие убеждения и модели поведения. Отсюда и сходство в моделях управления и управляемости.
Поколение X (1962-1980 год рождения) рассчитывают только на себя, готовы учиться и меняться, упорны, последовательны, мотивированы на деньги, личный успех, часто — одиночки.
Поколение Y (1980-1995 год рождения) — люди мира, ориентированы на новые знания, впечатления, постоянный личностный рост, могут быть непоседливы в поисках лучшей доли, для них нет границ.
Поколение Z — (1996-2015 год рождения) миллениалы, «поколение лайков», выросшее в социальных сетях. Они одновременно справляются с несколькими задачами, могут выдавать оригинальные решения, анализировать большие объемы информации, при этом они могут быть эгоцентричными и ленивыми.
В последнее время произошла смена парадигмы — если десять лет назад на должностях линейных руководителей стояли люди поколения Х, основным мотиватором которых являются карьера, статус и деньги, а среди начинающих специалистов трудились люди из поколения Y, мотивированные на знания и баланс между работой и личной жизнью, теперь на рынок труда входят Z, которых в основном мотивирует отсутствие скуки и захватывающие задачи. При таком «разбросе» мотивационных установок для эффективного управления компании нужна адаптивная система с широким инструментарием.
— У молодого поколения набор ценностей сформирован четко. Это большее количество свободного времени, желание и возможность заниматься тем, что тебе нравится, а не тем, что выбрали родители. Мы ищем подходы и возможности для того, чтобы молодежь могла обучаться и работать в комфортной, информационно-простой и доступной обстановке: online-сервисы для дистанционного обучения, информационные чаты и боты, корпоративное мобильное приложение. На первый план выходит принцип мобильности сотрудника, здесь надо дать доступ к сервисам, базам данных, рабочим инструментам в формате 24/7. Программы мотивации в «Связном» созданы так, чтобы молодым они были интересны. Это поездки в необычные места, возможность участия в ярких проектах, рекламных фотосессиях компании. Молодежь жаждет признания «здесь и сейчас». Здесь «приложил руку» принцип социальной сети — «поставь Like». Молодежь ориентируется на регулярную поддержку и поощрения. И именно в этом моменте сотрудники становятся максимально эффективными.
Старшее поколение ориентировано на более материальные и осязаемые вознаграждения — премии, отгулы, дополнительный отпуск, признание за годы работы. Мотиватором для них будет самосовершенствование в сложной, но интересной работе.
— У тех молодых людей, которые приходят на работу в «ИнфоСофт», материальная мотивация далеко не на последнем месте. Этому способствуют стереотипы успешного образа жизни: определенные жилищные условия, наличие автомобиля популярной марки, возможность отдыхать за границей минимум два раза в год. Если говорить о предыдущем поколении, то его представителей больше интересовало приобретение новых знаний, профессиональное развитие, получение статуса эксперта в своей области.
В то же время современные молодые люди по сравнению с предыдущим поколением больше ориентированы на содержание работы. Им важно знать, какие проекты предстоит реализовывать, задачи решать. И если содержание работы им интересно, то они демонстрируют бОльшую вовлеченность в процесс выполнения задач.
Поколение Z достаточно парадоксально в своих представлениях об идеальном работодателе. Они не до конца понимают, какой работодатель и компания им нужны. С другой стороны они вновь стали больше уделять внимания стабильности компании: какова история развития, сколько лет на рынке работодатель, над какими проектами работает. Молодежи в большей степени нравится оплата сдельная — по факту выполненной работы. Их мотивирует отсутствие «потолка» и возможность влиять на уровень зарплаты. Но в то же время они хотят стабильности.
Немалую роль играет «гигиенический фактор»: как оборудовано рабочее место, насколько комфортно работать в офисе. Молодежи важна близость работы от дома или расположение офиса относительно метро, сколько времени они потратят на дорогу до работы и обратно.
В анкетах на второе место соискатели ставят «хороший коллектив». Когда уточняешь, по каким критериям они его могут оценить, не начав работать, отвечают — по тому, как проводят собеседование.
— По моим наблюдениям такая проблема остро не стоит. Объяснение этому следующее — та самая молодежь, которая ориентирована на свободу выбора, интерес к работе, социальную ответственность и тому подобные вещи, и поколение 40-летних трудятся в разных категориях персонала. Например, на производстве представителей «нового поколения» крайне мало. И даже молодые рабочие демонстрируют поведение схожее с поведением старшего поколения — ориентация на стабильность, четкие инструкции, снижение нагрузки. Поэтому я считаю, что мотивационные программы для производства следует ориентировать на потребности именно этой категории. Но в этой среде то и дело вспыхивают те самые ребята, которые готовы выходить с идеями, делать проекты, вкладываться в саморазвитие. HR-система в компании должна быть настроена таким образом, чтобы не «проглядеть» этих людей, создавать для них условия, развивать их и давать возможность самореализации. И, кстати, в тех компаниях, где это работает, высок процент инноваций, и эффективность бизнеса существенно выше средней по рынку. Поэтому по отношению к нашим юным коллегам хорошо работают такие способы мотивирования как свободный график работы, возможность участвовать в проектной деятельности, карьерное развитие (не обязательно вверх по корпоративной иерархии, скорее включение в сложные интересные проекты).
— Мотивационные инструменты имеют четкие поколенческие характеристики и сегодня с этим сталкиваются все работодатели. Безусловно, острота вопроса зависит от отрасли. Для ЦФТ тема остра и актуальна, поскольку у нас работают и представители поколения X, Y и с Z мы также стараемся грамотно коммуницировать. Ценностные характеристики работы и отношения к карьерному росту меняются, на первом плане для Y стоит вопрос роста компетенций, «интересности» / амбициозности проектов и собственно среды, в которой сотрудники находятся. Говоря о среде, имею в виду не офисные пространства, а профессиональную информационную среду. Поскольку мы работаем в области создания интеллектуальных продуктов, то для наших сотрудников важную роль играет наличие профессионального сообщества, участие в ИТ-форумах, возможность участия в создании продукта от идеи до воплощения. Этот запрос мы и отрабатываем в части нематериальной мотивации путем формирования эффективного, интересного ИТ-сообщества (как внутри, так и вовне).
Читать по теме: Где у него кнопка: эксперты назвали тенденции в мотивации персонала
Банк идей: эффективные инструменты нематериальной мотивации
— Несколько лет назад, подбирая сотрудников для компании, которая предлагала весьма конкурентоспособные условия — попросту «платила на 20 — 30% выше рынка» — я столкнулась с такой ситуацией. Кандидат, прошедший сложнейший конкурс, прежде, чем принять оффер, сказал, что у него есть одно условие: « с ноября по март включительно я хочу работать 4 дня в неделю вместо пяти. Оплачивать дополнительные выходные или нет–на усмотрение компании. Но я должен быть уверен, что мне будет разрешено не работать по пятницам, т.к. каждый четверг вечером зимой я уезжаю в Шерегеш кататься на сноуборде». Моему удивлению не было предела — таких условий на рынке не предлагал почти никто кроме нас! В кандидатах недостатка не было. А здесь такая наглость! Вслух же я сказала — «Мы являемся одним из лучших работодателей! Почему мы должны идти на Ваши условия?» Знаете, что я услышала в ответ? «Я тоже не самый плохой кандидат — это подтверждается тем, что я выдержал Ваш конкурс и сейчас нахожусь в финале. Да, я хочу работать у вас и много зарабатывать. Деньги нужны мне для того, чтобы тратить их на свое увлечение — сноубординг. А если у меня не будет возможности кататься, то для чего мне деньги?»
