Пять шагов по захвату мировых рынков от Skolkovo: кейсы Siberian Wellness
Экспертиза Новосибирск
0
Материалы подготовлены редакцией партнерских проектов РБК+.
Партнер статьи:

Пять шагов по захвату мировых рынков от Skolkovo: кейсы Siberian Wellness

Татьяна Гороховская — президент компании Siberian Wellness (экс-«Сибирское здоровье») со штаб-квартирой в Новосибирске и представительствами в 65 странах. О проблемах, ошибках, амбициях и геополитике — в интервью
В 1996 году Татьяна основала компанию «Сибирское здоровье». Она работает по модели прямых продаж. Сейчас у компании два собственных производства в Бердске. Все фото: пресс-служба Skolkovo

Татьяна Гороховская стала одной из участниц масштабной программы Skolkovo Practicum Global Shift. Пять месяцев она была частью «образовательной лаборатории», и, как признается Татьяна, это позволило ей развить предпринимательское мышление и команду, а компании — «захватить» новые страны.

— Можно ли научить выходить на внешние рынки? Что вам в свое время дала Practicum Global Shift?

— Есть принципиально важные глобальные схемы по выходу на зарубежные страны, их надо знать и конкретизировать для каждой компании и каждой страны.

В бизнес-школе Сколково во время пятимесячной программы со мной говорили на особом языке — теперь и я им владею, и это мое конкурентное преимущество. Этот позволяет иначе выстраивать бизнес-процессы в команде, сплотить людей, ставить правильные цели.

В Global Shift я пришла, имея сильную команду. Мне хотелось вывести ее на новый уровень.

Если бы я знала все, о чем рассказывали эксперты, то не потеряла бы деньги в Мексике и Индии, выход на мировую арену был бы быстрее, четче и последовательнее.

Нет ничего круче, чем учиться в группе состоявшихся людей, у которых получился бизнес, которые двигаются вперед. Мы друг друга до сих пор поддерживаем. Шаг моей компании в сторону Гонконга — его не было бы без контактов, которые я получила в Сколково.

По словам Гороховской, более 50% дохода компании дает дальнее зарубежье

— Как вы приняли решение о выходе на глобальные рынки?

— Первое — вопрос амбиций. Нам не нравилось, что Россия ассоциируется с водкой или с нефтью. Хотелось показать, что у нас есть крутые продукты. Было интересно поиграть в большую глобальную игру — выяснить, насколько инновационные продукты ты делаешь, и достаточно ли они конкурентоспособны.

Вторая причина — экономическая. Мы давно поняли, что бессмысленно надеяться на структурные изменения в российской экономике, надо выходить на глобальный рынок. Третья — желание создать активы в другой стране и тем самым защитить свой бизнес.

— Что такое построение глобальной ниши? Чем отличается одна страна от другой?

— У нас есть группа, которая выезжает в новую страну, изучает культуру потребления продуктов, покупателей, конкурентов. Сейчас в разработке несколько рынков: Индонезия и Таиланд в Юго-Восточной Азии, а в Европе — Румыния и Венгрия. Для части стран мы будем использовать модель франшизы, например, для Африки. Это особенный рынок, там лучше иметь местных партнеров.

Нам пришлось сильно перестроить внутренние производственные и маркетинговые процессы, когда мы выходили на рынок Европы, в первую очередь, Германии. Там самая жесткая сертификация. В Германии большая русская диаспора, это облегчает работу.

В смысле прибыли хорошо работает Европа, ближнее зарубежье. Мы много зарабатываем во Вьетнаме, там дикий рост, будем открывать производство. Интересно выйти в Китай, это экономика № 1.

В Штатах пока еще нас нет, мешает политика. Надеемся это переждать. Когда на Украине случился кризис и запретили российские товары, пришлось делать производство в Казахстане. В Узбекистане пришлось полностью перестроить модель на маленькие склады, и мы там единственная компания, которая так работает, из-за запрета на прямые продажи.

Мы смотрим на топовых конкурентов: если они работают и у них получается — это хорошая наводка. Изучаем законы, есть ли требования по модели прямых продаж. Лицензирование в Китае стоит $20-30 млн просто потому, что там было много пирамид, и надо доказать, что у тебя нормальная компания. Я боялась сначала, потом со Сколково в Китай съездили, поняла, что многие через это прошли, страх ушел. Есть требования к дозировкам действующих веществ. Например, мы не можем выйти на рынок Мексики с БАДами: по их нормам дозировки должны быть маленькими, а в этом случае продукт не работает. Мы не можем портить себе имидж.

Один из ключевых элементов Global Shift — это многоуровневая экспертиза стратегии компании, которая предполагает шесть экспертных касаний с единомышленниками

- Practicum Global Shift дает возможность спроектировать и протестировать стратегию до открытия представительств. Какие трудности у вас возникли, как их преодолевали?

— Уровень компетенций команды штаб-квартиры, владение языками, уровень продукта и маркетинга, — это внутренние трудности.

Команда может сопротивляться как индейцы при захвате, например, игнорировать новые иностранные языки. При этом на других рынках у тебя появляются более сильные люди, более крутые.

Мы абсолютно провинциальны как страна. Нам нужно максимально быстро избавиться от этого флера, тогда станет легче вести бизнес. Ты сидел у себя в Сибири, сильный, успешный, было все хорошо, и тут приезжают иностранцы, которые обучились в Нью-Йорке, и начинают тебя коучить. Не сможешь подтянуться до их уровня, считай, ничего не получится. Понять и принять это помогает, в том числе Global Shift — программа развивает бизнес-видение и претворяет его в жизнь, учит ответственности за состояние компании, руководству на высоких уровнях. Нам пришлось сильно подтягивать продукт. Мы сделали сильный рывок вперед — открыли третье производственное предприятие. Мало быть хорошими, надо быть лучшими.

Есть внешние трудности — недоверие к бренду из России, ненадежные партнеры. Геополитические риски: сложные взаимоотношения с Украиной, Узбекистаном, Турцией, США. Никто не знает, кто с кем поругается и как это скажется на бизнесе. Мир усложнился, приходится отслеживать поведение потребителей на десятках рынков. К тому же есть риск ослабить внимание и потерять позиции на домашнем рынке.

Когда у вас получится занять нишу на глобальном рынке, вы защитите бизнес от ударов, связанных с геополитикой. Не важно, что случится, если яйца разложены по разным корзинам.

Ваши позиции сильны: когда вы говорите: «Да, я сибирская компания. Я работаю в 65 странах, и это позволило мне накопить опыт и имидж, поднять уровень команды», к вам будут приходить новые партнеры. И первое в списке плюсов — прибыль. Более 50% дохода нам дает дальнее зарубежье. Все эти усилия того стоят.

— Кто становится ядром команды по освоению нового рынка?

— Предприниматели — главные драйверы и главные стоперы в своем бизнесе. И до тех пор, пока у нас не поменяются мозги, ничего не изменится в деле. Кажется, что сложного ничего нет. Всего пять этапов, но выполнить их надо на 100%. При этом помните, что основа бизнеса — продукт. Если люди в него не влюбились, все остальное не будет иметь никакого значения.

— Поясните, что за пять этапов? Есть ли некий универсальный механизм адаптации к рынку и менталитету новой страны?

— Мы пользуемся реально работающим чек-листом, доведенным до совершенства с участием команды и экспертов Global Shift.

Пункт первый — разведка. Она начинается в нашей штаб-квартире. Изучаются особенности MLM в стране, законы, конкуренты, их удачные и неудачные кейсы, общая информация— от статистики до менталитета, актуальность нашего ассортимента и цен для этой территории. Потом формируем представление о новом рынке. Например, пришли к выводу, что невыгодно продавать наш продукт в Малайзии, потому что он не халяльный.

Потом на место выезжает бригада из юристов, специалистов сертификации, технологов. Они собирают информацию, нарабатывают связи. Если что-то пропустили, это приведет к потере нескольких миллионов долларов. Так случилось в Индии: мы вышли на рынок, не до конца исследовав культурные особенности страны. Пришлось закрыть офис. Основная ошибка была связана с партнерами — с нашей стороны нужен был человек, который превосходно понимает культуру и может ориентироваться в потоке другого отношения к иностранному бизнесу. Эту ошибку я распознала уже позже на программе Global Shift.

Пункт второй — адаптация продукта и бизнес-модели под целевую аудиторию. Мы «упаковываем» все особенности. К примеру, во Вьетнаме из-за влажного климата не пойдут наши «тяжелые» сибирские кремы, нужен более легкий вариант.

Пункт третий — юридическое присутствие. Если не проработать базу, стопроцентно будут проблемы, которые больно ударят по карману. Нужно искать партнеров — юридических, таможенных, бухгалтерских, получать лицензии и разрешения, регистрировать марки.

Пункт четвертый — запуск продукта и бизнес-предложения: ищем посредников, внедряем в команду на месте программы мотивации и поощрения. Работаем с ассортиментом и ценой под конкретную страну, проводим сертификацию. Многие наши продукты наукоемкие, фармацевтические. Они дают хорошую славу «Сибирскому здоровью», и именно по ним самая долгая сертификация. В Германии на сертификацию каждого продукта уходит почти год. Это время надо учитывать.

Пункт пятый — постановка бухгалтерского учета и отчетности, товарный запас, сайт, каталоги, приложения для смартфонов. И затем финал — открытие представительства.

Мы вывозим на новый рынок команду своих «продажников» — это хорошо обученные и успешные специалисты. Владелец бизнеса тоже должен быть в этой стране: без вас, конечно, состоятся какие-то продажи, но, если хотите занять большую нишу, придется погрузиться в процесс лично.